De la rue des fusillés à Rodez puis à Arsac, en passant par Cantaranne, itinéraire…

Les 50 ans de l’entreprise, c’est aussi les 50 ans de la ligne historique Rodez / Clermont Ferrand achetée par Bernard Combemale à la création de l’entreprise. Un premier camion qui assurera bien longtemps l’approvisionnement de l’Aveyron en pneus Michelin. Les lignes vont ensuite s’ajouter, et les fréquences sur les lignes se multiplier. Avec cette équation, la flotte atteint en quelques années 10 camions, mais l’intendance ne suit plus, le local de l’avenue des fusillés est si petit qu’il ne peut recevoir qu’un seul camion à la fois !… Fini l’époque « héroïque », direction Cantaranne où un quai de 1 200 m² donnera ses aises à l’entreprise. Toujours selon la même équation, lignes et fréquences vont augmenter, et le parc camion et les effectifs vont doubler. Les années 80 ce sera aussi le temps de la préparation pour la transition familiale. La grande satisfaction de Bernard Combemale est en effet de voir derrière lui des enfants passionnés et motivés. Et dans la famille, c’est la fille qui sera la première à franchir le pas, nous sommes en 1983.

L’appel de l’entreprise…

Dès son plus jeune âge, Béatrice Combemale est déjà dans les pas de son père, curieuse de tout et partout dans l’entreprise où elle se plaît à donner un coup de main, où elle devient bien vite familière des employés. Alors entrer dans l’entreprise fût à la fois une évidence et un plaisir, même au début des années 80 où la profession était encore très peu féminisée. Pas de « passe droit » à l’entrée, Béatrice Combemale va se frotter à toutes les fonctions: standard, secrétariat, logistique, le commercial bien sûr, où elle fait les tournées avec son père.

Une façon de faire ses preuves, mais aussi à la clé, l’obtention en 1986 du « sésame » nécessaire pour exercer : « l’Attestation de capacité transports ». La transition va se faire en douceur jusqu’en 1990, où Bernard Combemale fait valoir ses droits à la retraite. Béatrice Combemale prend les rennes, confiante, d’autant que Serge, puis Christophe, ont eux aussi intégré l’entreprise.

Trio gagnant  pour un nouveau chapitre

Chacun prend sa place pour écrire une nouvelle page de l’entreprise : la gestion, l’administration, le commercial pour Béatrice ; le personnel, l’organisation et la planification des tournées pour Serge ; l’exploitation du parc, les achats pour Christophe. Le trio est en place et c’est lui qui va présider aux destinées de l’entreprise et préserver sa ligne de conduite : être une entreprise familiale, indépendante, à taille humaine.

Mais nous sommes au début d’une période de mutations, avec des regroupements, des rachats, des enseignes locales absorbées ou qui disparaissent. C’est aussi la montée en puissance  de la logistique dans le fonctionnement des entreprises, l’arrivée en force de l’informatique. Des mutations et des exigences plus fortes à intégrer pour les petits transporteurs de proximité, un changement qu’il faut gérer et non subir.

Dans ce contexte sensible, Béatrice Combemale et ses frères vont poursuivre le développement de l’entreprise. Le site de Cantaranne va à son tour se révéler trop étroit. Le trio décide donc de se doter d’un outil de travail « sur mesure ». Un bâtiment moderne sort de terre à Arsac avec une plateforme logistique de 2 000 m² et une capacité de 24 camions à quai. D’un côté les gros porteurs qui font la navette avec les grosses plateformes logistiques régionales, de l’autre les moyens porteurs qui assurent la distribution finale en Aveyron.

C’est bien là dans ces derniers kilomètres que l’entreprise doit conforter sa place. Le « trio » Combemale le sait, et tout est mis en place pour une organisation sans faille, il faut satisfaire les 2 clients de l’entreprise : le client final et en amont le grand transporteur. Tout est coordonné quasiment à la minute près, réglé comme un ballet. Le moindre colis, le moindre trajet est suivi informatiquement 24h/24h grâce à de nouveaux outils informatiques. C’est un défi de chaque jour qui n’est rendu possible qu’avec l’adhésion de tous dans l’entreprise. Et c’est sans doute là que la culture d’entreprise met de l’huile dans les rouages, avec un dialogue et une écoute permanents qui impliquent chacun. Pour Béatrice, Serge et Christophe, le pari est bien là, développer et conforter l’entreprise tout en conservant cet état d’esprit « familial ».

Une organisation et une exigence qui paient. Conjuguées au dynamisme commercial de Béatrice Combemale, l’entreprise a encore grandi depuis son arrivée à Arsac en 2005. Aujourd’hui les transports Combemale, ce sont 33 salariés et 50 cartes grises ; autant que l’âge de l’entreprise.

Jean Rouquet

2001 – coup de foudre et conséquences…

Jean Rouquet, c’est d’abord l’histoire d’une « success story », celle de l’enseigne Audition Conseil. Un pari audacieux auquel il était sans doute le seul à croire, lui l’opticien, autour d’un procédé innovant sur… l’audition. Aujourd’hui l’enseigne est présente sur tout le territoire national avec près de 300 points de vente. De quoi se dire que l’on va goûter à la tranquillité de la vie dans une situation qui le lui permettrait. Mais ni les années, ni les succès n’ont changé le tempérament de Jean Rouquet, homme de passion et de défi.

Comme souvent, la réussite tient à peu de choses ; à une rencontre qui aura pour protagonistes Jean Rouquet et un lieu riche d’une âme : Château Labro, c’était en 2001.

Cette rencontre imprévue, mais pas surprenante, entre ce lieu chargé d’histoire, ses vieilles pierres du 16^ème siècle ; et un passionné des belles choses d’autrefois, habitué des brocantes et salons spécialisés. Mais en 2001, il ne reste du prestige de Château Labro que la petite et la grande histoire, car le site ressemble plus à un vestige à l’abandon qu’à une noble et belle bâtisse. Passionné et entrepreneur, Jean Rouquet voit là l’opportunité de conjuguer ses passions. En même temps qu’il relèvera les pierres du château, il décide de relever le défi non seulement de redonner tout son lustre à Château Labro, mais aussi d’en faire un lieu d’hébergement d’exception. 10 ans plus tard le pari est en voie d’être réussi, avec un site qui a déjà commencé à séduire et à trouver sa clientèle.

2001 / 2011 – la métamorphose

Passionné, mais pas seulement, Jean Rouquet est pragmatique et avisé, il veut positionner Château Labro sur une offre haut de gamme déficitaire sur le territoire, une offre tournée à la fois vers le particulier, le tourisme d’affaire, et le réceptif. Pour cela, notre entrepreneur ne va pas compter son temps ni ses efforts et va investir à la hauteur de son projet. Il veut faire du site un lieu d’accueil d’exception, mais aussi chaleureux et original.

Les époux Rouquet adorent chiner, au fil de l’eau ils vont meubler et décorer chaque pièce en créant chaque fois une ambiance particulière. 14 chambres sont ainsi proposées, où l’on peut voyager d’une époque à l’autre, tout en étant comme dans un petit « chez soi », selon le vœu du maître des lieux. La touche finale, c’est une piscine pour la détente, un spa pour le bien-être, une grande salle de restauration et une autre pour les réunions.

Ainsi configuré, Château Labro recueille ses premiers lauriers. Ni hôtel, ni restaurant, mais des chambres de charme et la table de Labro, avec une cuisine simple au gré des saisons, l’établissement fait ainsi son entrée en 2011 dans deux grands guides spécialisés : « Logis d’exception » et  « Châteaux et Hôtels Collections » ; début de la reconnaissance.

7 personnes travaillent aujourd’hui à Château Labro, et le site est désormais prêt pour le défi que s’est lancé Jean Rouquet qui repose sur un autre projet dont notre entrepreneur et amateur d’art  espère beaucoup, l’ouverture en 2013 du Musée Soulages. Ce haut lieu de culture et d’art contemporain devrait drainer sur le Grand Rodez cette clientèle nationale et internationale haut de gamme tant recherchée, et confirmer l’intuition née il y a 10 ans chez Jean Rouquet.

Rendez vous est pris.

C’est pourtant le cas d’Alexandre POTES. Autant par passion que par défi, ce dernier a fait ce choix au cœur de la Mecanic Vallée, avec la reprise de l’entreprise MECAPOLE à Olemps, dans des locaux chargés d’histoire industrielle.

MECAPOLE maillon à part entière de la filière mécanique

Parler de la filière mécanique sur le Grand Rodez renvoie évidemment au poids lourd que constitue l’unité BOSCH, ou à quelques PME qui ont acquis une taille, une notoriété, qui en font des acteurs connus et reconnus (SOFOP, DEFI 12, SOFIC,…). Aux côtés de ces PME existent de plus petites entreprises, parmi elles la société MECAPOLE et ses 7 salariés, située sur la commune d’Olemps. Spécialisée dans la mécanique de précision, MECAPOLE fabrique en petites et moyennes séries des pièces essentiellement destinées à l’industrie aéronautique, des pièces que l’on retrouve par exemple sur les ailes ou les portes d’Airbus.

L’entreprise intervient le plus souvent en sous traitance de second rang, on retrouve dans le portefeuille client des noms comme FIGEAC AERO ou RATIER. MECAPOLE est à ce titre représentative de ces petites structures d’une filière mécanique où elles proposent une ressource réactive, sur des séries ou des métiers que n’intègrent pas les grands équipementiers.

Créée en 2000 par Francis BLANDINIERES dans les murs qui ont vu se naître et se développer la SOFOP, MECAPOLE a su trouver sa place aux côtés des plus gros, et intégrer pleinement le maillage de la filière mécanique. De quoi attirer l’intérêt d’Alexandre POTES. Sans être expert technique du métier, mais avec une vision claire du secteur d’activités, ce dernier va minutieusement préparer son parcours de reprise.

Reprendre et développer, les 2 défis d’Alexandre POTES

Pour relever le défi de la reprise, le nouveau chef d’entreprise, va se positionner comme « manager/développeur » et s’appuyer sur l’existant : le savoir faire d’une petite équipe, et un portefeuille d’activités intéressant. Le premier défi d’A. POTES sera de réussir l’alchimie de la reprise : intégrer une structure existante tout en imprimant sa vision d’entrepreneur, et mettre MECAPOLE en configuration pour la mise en œuvre de « son » projet d’entreprise.

Le second défi sera de mettre progressivement en œuvre son projet d’entreprise. Pour cela, Alexandre POTES organise sa stratégie autour de 3 grands axes qui vont supporter le projet de développement :

• Pour faire face à l’exigence qualité, engager une démarche qualité et de certification. MECAPOLE doit valider et sécuriser ses méthodes et son savoir faire face aux acheteurs.
• A l’heure où les grands comptes réduisent le nombre de leurs sous-traitants, il s’engage sur une démarche volontariste de regroupements entre entreprises de petites tailles, complémentaires en activités,
• Trop soumis aux aléas avec une activité trop orientée aéronautique, investir pour adapter le parc machines au travail de nouveaux matériaux, notamment le titane, pour diversifier le portefeuille clients et les secteurs d’activités.

Le premier défi sur l’intégration et l’organisation est en passe d’être réussi, le second ne fait que commencer.

Pour le nouveau chef d’entreprise, la réussite passera par le collectif et les synergies,  avec des salariés qu’il veut plus et mieux impliquer dans le projet, et en externe au sein de la filière mécanique. Une de ses premières décisions aura été de réintégrer la Mecanic Vallée, mais aussi d’intégrer le pôle de compétitivité Aérospace Valley. Dans cet environnement, la petite entreprise ne fait pas de complexes, et MECAPOLE compte bien trouver des accélérateurs de croissance dans les dynamiques de ces groupements , comme la semaine passée au Salon du Bourget grâce à la Mécanic Vallée, ou en octobre lors des rencontres d’affaires à Rodez (13èmes rencontres d’affaires de la Mecanic Vallée – 6 octobre 2011 à Rodez, manifestation soutenue par le Grand Rodez)

Le début d’une aventure exaltante pour Alexandre POTES, une aventure qui commence sous de bons auspices, dans le berceau d’une vraie « success story » de la filière mécanique sur le Grand Rodez.

Belle réussite pour un passionné d’art qui a d’abord conjugué l’art au passé, avant d’entrer dans l’ère du numérique.

Arts plastiques, histoire de l’art, cinéma et techniques audiovisuelles, avec ce parcours, dans un univers partagé par toute la famille, Ulysse LACOMBE ne pouvait envisager autre chose qu’exercer en milieu artistique. Même la surprenante formation de « technicien chimiste », trouve son utilité pour Ulysse LACOMBE: « j’y ai développé l’esprit d’analyses, la rigueur propre au raisonnement scientifique, que j’applique aujourd’hui à la gestion des projets que nous avons à traiter ». C’est presque naturellement que ses débuts professionnels se feront dans la restauration d’œuvres d’arts. Les étés sont consacrés à la restauration de retables anciens, polychromies et autres artefacts artistiques dans l’atelier paternel.

Pas durablement, car le virus informatique est déjà là. Alors que l’informatique balbutiait encore, l’adolescent Ulysse LACOMBE s’inscrira au club informatique de la MJC, ses premiers programmes datent de cette époque. Le virus ne le quittera pas et après deux années passées dans une agence, ce sera la création de SEPTIME en 2000.

Dix années séparent les débuts de la société dans des locaux exigus et vétustes, du SEPTIME d’aujourd’hui employant 11 personnes dans des locaux modernes et fonctionnels. Parcours…

 De l’histoire de l’art à l’art de l’histoire…

Après s’être consacré à l’histoire de l’art, le nouveau chef d’entreprise allait s’exercer à créer et raconter des histoires car, comme il le dit : « Pour être réussie, pour toucher les gens, une communication doit créer un univers cohérent, raconter une histoire ». Tel est le 1^er postulat d’Ulysse LACOMBE ; peut-être l’héritage de sa formation artistique et cinématographique.

Mais, dans cet univers numérique, le créateur se heurte aux limites de la technique, phénomène sans doute plus sensible là où tout va très vite. C’est bien pour cela qu’Ulysse LACOMBE fera de la maîtrise technique son second postulat. Depuis les premiers temps, il y a toujours eu à SEPTIME, un temps essentiel dédié à la recherche et au développement technologique, un investissement pour ne pas subir, pour avoir un temps d’avance.

L’audace récompensée

La démarche est audacieuse et risquée pour une « jeune pousse », mais elle va payer. Après le temps des « vaches maigres », beaucoup de travail pour peu de rémunération, viendra le temps du retour sur investissement. Un cap décisif est passé en 2003. SEPTIME qui a beaucoup investi en recherche sur la 3D interactive, au point d’avoir ce fameux temps d’avance, va convaincre RENAULT, mastodonte international, de lui faire confiance pour un site « high tech », une réussite avec un savant dosage de technicité et d’esthétique…

Le marché national va progressivement s’ouvrir à SEPTIME. Le phénomène s’accentuera en 2005 quand SEPTIME obtient sa première récompense internationale avec son propre site, véritable vitrine technologique et artistique. Se produit alors ce dont rêve tout chef d’entreprise, le contact de grands noms. Parmi ceux-ci, UBISOFT, poids lourd mondial du jeu vidéo, curieux du savoir-faire de la petite entreprise ruthénoise. Début d’une collaboration qui s’est développée et qui a facilité l’arrivée d’autres grands noms dans l’escarcelle de SEPTIME.

Le succès ne tourne pas la tête à Ulysse LACOMBE, pas question de se reposer sur ses lauriers. Encore moins à l’heure où les supports d’accès au numérique se multiplient, et avec eux, des applications faciles pour l’usager, mais techniquement de plus en plus élaborées. Alors SEPTIME, qui a su faire le dos rond au plus gros de la crise, continue d’appliquer les mêmes principes devenus culture d’entreprise : chercher, développer, mettre la technique au service de la créativité. Et la côte de SEPTIME continue de grimper dans l’offre nationale de contenus Internet.

Plutôt que de choisir la facilité de l’entreprise familiale, il ira faire ses premières armes comme apprenti dans une importante boucherie du 18ème arrondissement de Paris, puis à Toulouse. De ces expériences, il apprendra le métier et attrapera le virus du commerce qui ne le quittera plus.

Il est aujourd’hui à la tête d’une PME de bientôt 100 salariés.

Il était une fois un jeune homme plein d’envie…
Quand le grand-père a été boucher, que le père a été boucher, il y a une certaine logique à ce que le petit-fils ou le fils se pose la question de la continuité. Mais ne voulant pas être que « le fils de », Jean-Marie BOUSQUET va aller faire son apprentissage ailleurs. A Paris et Toulouse, il découvrira tout le savoir-faire du métier, mais aussi le commerce et sans doute, sans le savoir, l’esprit d’entreprise.

En 1974, Jean-Marie BOUSQUET intègre l’entreprise familiale à Luc-La Primaube, il en prendra les commandes en 1985 avec déjà des premières idées d’évolution. Le développement est porté par des camions magasins qui vont sillonner l’Aveyron et par l’ouverture de concessions de rayons dans les supérettes. En 7 ans, la boucherie va voir passer son effectif de 1 à 15.

Et le boucher devient industriel
« L’ère industrielle », pour le chef d’entreprise, débute en 1992 avec un bâtiment de 1 500 m² qui sort de terre en bordure de la nationale à Luc-La Primaube. Les collectivités et la restauration vont remplacer le particulier. Devenu industriel, Jean-Marie BOUSQUET reste artisan dans l’âme et fidèle à ses valeurs : respect du produit, du savoir-faire, de l’homme. Ainsi repositionnée, l’entreprise va rapidement trouver sa place sur son marché et la nouvelle activité de gros et demi gros va progressivement supplanter l’activité de détail. Le basculement total se fait en 2000, l’effectif est, entre temps passé, de 15 à 30 personnes.

L’outil de production s’étend et s’améliore, deux bases logistiques sont ouvertes à Toulouse (2005) et Albi (2008) pour une distribution optimisée : le client doit être servi vite et bien. Qualité et réactivité sont les maîtres mots et la réussite est au rendez vous avec 3 500 tonnes traitées en 2010 et 75 personnes qui travaillent quotidiennement sur les 3 sites.

Aujourd’hui, l’entreprise fournit l’essentiel des lycées de Toulouse et un camion de 26 tonnes prend chaque jour la route de la capitale régionale. Avec une flotte de 20 véhicules, elle rayonne sur le Lot, la Lozère, le Tarn, le Tarn et Garonne, bientôt l’Aude. Un développement continu qui va nécessiter de nouveaux investissements pour agrandir et améliorer l’outil de production. En 2011, l’entreprise devrait passer le cap des 4 000 tonnes/an et des 100 salariés.

Jean-Marie BOUSQUET est satisfait de cette évolution mais ne se repose pas pour autant sur ses lauriers. Pour lui, tant qu’il y aura du plaisir, il y aura des projets.

Puis une autre histoire, celle du coup d’audace d’un binôme constitué par Marie-Eliane DURAND la secrétaire d’alors, et Jean-Marc DOUZIECH, le plus jeune salarié de l’entreprise, rejoints par Henri FABRE. Un trio qui décidera en 1986 de franchir le pas de la reprise, et de poursuivre l’affaire menacée d’arrêt avec le départ de Mme CENSI.

 25 ans après, l’histoire leur donne raison.

Jeunes et pleins d’idées…

L’entreprise était toujours restée fidèle à son activité initiale de montage de minoteries, mais en 1986 on parlait de la pérennité de l’entreprise, pas de son développement, car Suzanne CENSI avait fait savoir sa décision de « passer la main », légitimement après avoir assuré la continuité depuis 1972. C’était soit la solution de reprise soit l’arrêt, une situation exposée aux 5 salariés d’alors, un appel aux volontés.

Parmi ceux-ci, Marie-Eliane DURAND la secrétaire et Jean-Marc DOUZIECH, récemment embauché et plus jeune salarié d’alors avec ses 23 ans. C’est finalement ce binôme qui face à la situation décidera de franchir le pas, avec une grosse volonté, et quelque part sans doute, une relative inconscience au vu du jeune âge et du manque d’expérience. De la volonté, mais aussi des idées sur le devenir possible de cette maison cinquantenaire, pour relancer la machine du développement. C’est ainsi qu’Henri FABRE, qui amènera son savoir faire commercial, rejoint l’équipe de reprise au moment de constituer la nouvelle société. Le trio qui est toujours aux commandes 25 ans après est constitué.

Première décision prise par les 3 nouveaux dirigeants, élargir le service afin de proposer une offre globale de l’étude à la mise en œuvre des installations, cette décision sera accompagnée par l’intégration du métier de la chaudronnerie, afin de satisfaire en interne à toutes les exigences particulières de chaque projet. Autre orientation stratégique majeure, élargir le marché, d’abord en y ajoutant les secteurs des semences et des aliments pour bétail, puis géographiquement en décidant de s’attaquer au marché national.

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Le temps de la maturité

Forte de ce projet, l’entreprise franchit les paliers. Quelques grands noms viennent s’ajouter aux références locales de l’entreprise : RAGT Semences, G.M.P.(Grands Moulins de Paris), Moulins  Soufflet, PANZANI, Saint Louis Sucre… C’est le temps de la maturité, le trio met fin à la location gérance de départ et fait l’acquisition du fonds de commerce en 1996. 2 ans plus tard, trop à l’étroit à Onet le Château, l’entreprise aménagera dans ses locaux sur le nouveau parc d’activités de Malan à Olemps.

La maturité, c’est aussi bien se connaître, bien connaître son marché, en l’occurrence un véritable marché de niche avec peu d’acteurs. Pas question dès lors de s’engager dans la course au développement. L’équipe va faire le choix du qualitatif « du bon boulot, toujours du bon boulot » dixit Jean-Marc DOUZIECH ; soigner le client, cultiver avec lui une relation privilégiée. Pour cela, l’entreprise développe ses savoir-faire, innove quand il le faut, comme cela a été récemment le cas lors de l’installation des spectaculaires équipements de la société MELILA à Arsac, une grande fierté pour les établissements CENSI.

La qualité, ce sera aussi un nouveau bâtiment de 2 000 m² sur le site de Malan afin de développer dans les meilleures conditions l’activité bureau d’études et regrouper tout le tertiaire de l’entreprise. La qualité, c’est enfin la main d’œuvre, les établissements CENSI recrutent jeune « pour avoir du sang neuf et de l’énergie », mais aussi pour pouvoir mieux former aux particularités du métier.

25 ans après, la motivation et la cohésion, sont toujours là et visiblement tout cela est bien transmis aux 20 salariés de l’entreprise, un gage de pérennité. Il y aura encore des moulins qui tournent grâce aux établissements CENSI et au trio qui en a pris les commandes en 1986.

Pour Christine MULLER-LAUR, il n’y avait pas de parcours tout tracé pour prendre la direction de l’entreprise familiale créée par son père, au contraire. La voie choisie par elle était tout autre que celle de l’entreprise familiale, avec une formation en psychologie, une spécialisation vers le secteur de l’éducation spécialisée, et une première vie professionnelle dans l’univers des collectivités et du management social.

Pourtant, c’est bien Christine MULLER-LAUR qui  se prépare à prendre seule les rennes de l’entreprise

Une histoire de famille

Pour Christine MULLER-LAUR l’itinéraire professionnel a bifurqué en 2007, alors que se posait la question du devenir de l’entreprise fondée par son père au début des années 90. Le choix eut été facile de céder cette entreprise saine et bien implantée, de valoriser les presque 20 ans de travail du créateur de GELDOC. Tel n’a pas été le choix familial, et c’est dans ce cercle familial que tout s’est décidé. Non seulement l’entreprise ne serait pas cédée, mais on allait parler de développement ; et dans la famille LAUR, c’est la fille qui allait porter le projet au moment où l’entreprise préparait son déménagement de Rodez vers Luc en doublant sa surface. Un virage radical, engagé non sans appréhension, mais avec sérénité, car pensé et décidé dans le giron familial.

En 2009, après le temps de préparation, Christine MULLER-LAUR s’installe donc dans le bureau de Michel LAUR, mais l’unique téléphone est sur le bureau du père, le temps que Christine s’intègre, s’approprie tous les tenants et aboutissants de l’entreprise. Une sorte d’initiation synonyme de passage par toutes les fonctions de l’entreprise aux côtés de gens en place.

La « fille du patron » va faire des livraisons, préparer les commandes, faire de la télévente, assister les commerciaux sur le terrain, etc… Christine MULLER-LAUR va s’appuyer sur son expérience dans le management et la gestion de projet. Petit à petit, avec la confiance qui s’installe, elle trouve ses marques, prend de l’assurance, s’approprie le projet d’entreprise et sa culture.

Elle va découvrir l’entreprise et l’entreprise va la découvrir, pour mener à bien le projet de développement.

Transition et développement

La concession de vente de surgelés aux particuliers rachetée au début des années 90 était devenue GELDOC en 1998, tout en se repositionnant sur le marché des professionnels et en intégrant le réseau national « Relais d’Or ». Dès lors, Michel LAUR va progressivement amener GELDOC à rayonner sur 6 départements : Aveyron, Cantal, Lot, Lozère, Haute Loire et Puy de Dôme. Pour cela, il va s’appuyer sur les 2 « piliers » de sa philosophie personnelle : l’homme et le territoire.

Pour les hommes, c’est donnant / donnant, Michel LAUR met en place avant l’heure « ses » 35h, la semaine de 4 jours ; en échange il attend, et obtient un investissement sans faille de son personnel. Pour l’homme de la terre qu’est Michel LAUR, le label local, le territoire, est et sera toujours prioritaire. Il en sera ainsi pour les produits et les savoir-faire dont il se fait le VRP partout où il vend, y compris dans le réseau Relais d’Or, mais aussi pour tout ce qui est fournitures et services à l’entreprise.

Christine MULLER-LAUR fait sienne cette approche de fonctionnement et de management. Reprenant la recette familiale qui a fait ses preuves, et à laquelle elle apporte sa touche personnelle, elle engage GELDOC sur un nouveau projet. Dans ce Sud Massif Central rural, loin des grandes métropoles, GELDOC entend compléter son offre et améliorer le service aux professionnels de la restauration. C’est ainsi que les produits frais vont bientôt faire leur apparition aux côtés des gammes de surgelés, et c’est pour cela qu’un programme d’investissement va permettre d’améliorer la logistique, donc les délais de livraison, en tout point de la zone de chalandise.

Désormais, l’avenir de Christine MULLER-LAUR se conjugue avec celui de GELDOC, et nul doute dans l’entreprise que bientôt, le téléphone sera sur le bureau de la fille…

Créée en 1930 à Marcillac au cœur du vignoble, l’entreprise LAUSSEL (grand-père de Jean-Luc FAU) avait pour principale activité la tonnellerie et la charpente. Elle restera dans le vallon jusqu’en 1964, année d’installation dans les actuels locaux de Sébazac, un déménagement qui correspondra au basculement progressif de l’activité.

Pendant ces années 60, c’est l’habitat individuel qui porte l’essentiel de l’activité, mais au fil des ans, l’entreprise va savoir s’adapter au marché et se diversifier ; LAUSSEL ET FAU va se positionner vers le collectif, les marchés publics, puis vers l’agencement. C’est au cours de cette mutation de l’activité, au début des années 1990, que Jean-Luc FAU prendra la relève de son père. L’entreprise basculera alors dans ce qui est son positionnement d’aujourd’hui. A la tête de 45 salariés dont une quinzaine en production, dans un bâtiment qui d’extension en extension occupe aujourd’hui 3 500 m², Jean-Luc FAU dirige une PME à taille humaine, bien implantée localement et qui se développe sur le plan national.

Aujourd’hui, l’activité de l’entreprise se répartit équitablement entre la menuiserie et l’agencement, une activité qui concerne essentiellement l’aménagement des espaces intérieurs : espaces publics, bureaux, grande distribution,… C’est sur cette activité que LAUSSEL et FAU assure son développement sur un marché national. « Nous travaillons régulièrement sur toute la France, avec des chantiers à Caen, Strasbourg , Rennes,…». Cette diversification aura aussi amené l’entreprise à intégrer le travail de nouveaux matériaux : aluminium, fer, PVC,…Parallèlement l’entreprise saura se donner les moyens de cette diversification, n’hésitant pas à tenir une politique d’investissement ambitieuse sur son outil de production, afin de maîtriser au mieux l’ensemble de la fabrication.

L’entreprise adapte ainsi sa stratégie aux mutations du marché. Acteur local majeur du secteur du bâtiment, l’entreprise est aussi sensible à la commande publique qui représente 30 à 40% du chiffre d’affaires menuiserie. Aussi, une des interrogations actuelles du chef d’entreprise, concerne les collectivités locales. Conscient des règles de la concurrence et des marchés publics, il souhaiterait une plus grande attention à l’offre locale. Et Jean-Luc FAU donne l’exemple, et s’attache à faire travailler les entrepreneurs locaux chaque fois que possible.

Résolument optimiste, toujours pragmatique

Après le contexte de crise, période délicate où l’entreprise a su faire le dos rond sans dégâts sociaux ou économiques grâce à sa gestion mesurée, Jean Luc FAU se veut à la fois prudent mais optimiste. Les affaires repartent et le chef d’entreprise veut croire à un redémarrage significatif; mais il espère aussi que chacun ait tiré les leçons du passé, et que les erreurs ne se répètent pas.

Dans ce contexte de redémarrage, l’objectif du moment n’est pas de se développer pour se développer, mais plutôt de travailler sur l’existant, de se renforcer en interne, d’optimiser, privilégier la pérennité, car avant de se développer, il faut exister et avoir les moyens de ses ambitions. A l’heure actuelle,  la priorité est là pour Jean Luc FAU,. On ne change pas les  principes qui ont fait leurs preuves : un savant dosage d’ambition et de sagesse qui font de LAUSSEL et FAU une entreprise qui dure, dans un secteur d’activité sensible